Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu   tuyển dụng
Trước khi đưa ra yêu cầu   tuyển dụng   chính thức, người quản trị phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chả hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân sự trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…
Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng chuẩn y biểu lộ vị trí cần tuyển, đặc điểm của người tìm việc, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng:
- Tuyển dụng thay thế:
Thay thế viên chức xin nghỉ việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hành nhanh chóng để bảo đảm tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân sự thay thế, phòng quản trị nhân lực dễ có nguy cơ không bảo đảm chất lượng tuyển dụng.
Thay thế trợ thời nhân sự đi vắng, bị bệnh… với một giao kèo cần lao có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hành gấp rút để bảo đảm tính liên tục của công tác.
Thay thế nhân sự được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân sự cũ có thể trợ giúp, hướng dẫn nhân sự trong việc hoà nhập với môi trường công việc.
- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi cơ quan nhận được khối lượng công tác lớn trong một khoảng thời kì một mực. Để đảm chi tiết tham khảo bảo tiến độ sản xuất, cơ quan sẽ cần tuyển dụng cần lao trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân sự tạm thời, ví dụ nhân sự tiếp thị trong thời đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn bảo đảm cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.
- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất hành từ một yêu cầu ứng tuyển của một ứng cử viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… thỉnh thoảng nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với đề xuất ứng tuyển.
- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của cơ quan tạo ra nhu cầu lao động. Tỉ dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.
- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản trị dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, đàm phán ngân sách giữa các giám đốc khu vực và giám đốc điều hành thường bao gồm cả dự tính nhân công và chi phí nhân công. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước lượng lượng viên chức sẽ nghỉ việc, số vắng mặt…
Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ cơ quan tuyển dụng thêm các nhân sự khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các viên chức này vì thế được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.

2. Hình thành nhu cầu tuyển dụng:
Đây là hoạt động định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện người tìm việc.
- Vị trí cần tuyển thường được khái niệm dựa trên giấy tờ của nhân sự phụ trách trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần áp dụng các cách thức khái niệm.
- Sau khi đã khái niệm xong vị trí cần tuyển, công ty cần xác định sẽ tuyển nhân viên:
Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên ngoài đơn vị. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn từ giá trị và truyền thống của doanh nghiệp hoặc từ chính sách nhân lực. Công ty có thể có các công cụ phát triển khả năng tuyển dụng nội bộ như: kiểm tra nhân công, kế hoạch   tập huấn   , phát triển đa năng, quản trị nghề nghiệp, quản trị dự tính nhân công và trình độ nghiệp vụ. Ở nhiều cơ quan hình thành một “thị trường lao động nội bộ”, ở đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông báo trong nội bộ công ty trước. Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được người tìm việc nội bộ ăn nhập. Thông báo tuyển dụng có thể được thông báo trong toàn doanh nghiệp hoặc chỉ trong một phòng ban nào đó. Có bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm chuyên môn như thế nào.

Việc đưa ra các điều kiện đối với ứng viên phụ thuộc vào một số nguyên tố:
Khái niệm của vị trí cần tuyển.
Luật cần lao.
Chính sách nhân công.
Truyền thống doanh nghiệp.

Quantri.Vn

5 thiên hướng tác động đến môi trường làm việc trong thập niên tới

Với sự phát triển vượt bậc của Internet, khuynh hướng toàn cầu hóa và sử dụng nguồn nhân công toàn cầu thì môi trường làm việc trong thời đại ngày nay và dự báo 10 năm tới sẽ dần thay đổi.
Những thúc đẩy nhiều nhất đến môi trường làm việc trong 10 năm tới bao gồm:

1. Thay đổi công nghệ

Sự phát triển của công nghệ hiện nay được ước lượng là nhanh gấp 5 lần so với 10 năm trước đây. Đổi thay công nghệ vừa thúc đẩy tích cực vừa thụ động đến môi trường làm việc tại các đơn vị. Thông báo truyền đi nhanh hơn, vận dụng tốt hơn, cắt giảm   nhân viên   nhiều hơn dần tạo ta một khoảng cách khá xa giữa người tài và viên chức thường nhật.

Vấn đề giải quyết nhân sự dư thừa trong thời gian tới và cuộc chiến người tài trong ngày mai là những hoạt động khốc liệt nhất và thách thức nhất đối với công tác nhân viên. Tại Việt Nam, rất nhiều cơ quan trước đây đã quen với cách làm việc cũ sẽ phải chuyển mình một cách bắt buộc và đây là thời điểm vàng để các giám đốc nhân sự có thể gạn lọc, tuyển lựa để tối ưu hóa nguồn lực tốt nhất cho doanh nghiệp.

2. Toàn cầu hóa sâu và rộng

Thiết kế tại Ý, lập trình tại Ấn Độ, hoàn thiện tại Trung Quốc và bán ra toàn cầu... Là xu hướng không còn xa lạ ở những đơn vị đa nhà nước. Thời kì không còn là 8 giờ làm việc mà là 24/24, tối của quốc gia này là ngày làm việc của nhà nước khác.

Nguồn nhân công cũng dần dịch chuyển từ tụ tập sang phân tán, cũng như sự phát triển của công nghệ, thiên hướng này khiến sự đào thải những nhân sự yếu kém diễn ra khốc liệt hơn.
Ngoài ra, sẽ dần xuất hiện xu thế "công dân toàn cầu" và "cần lao toàn cầu", nơi mà thị trường cần lao là xuyên biên thuỳ. Mô hình này không chỉ đúng đối với những công việc như gia công phần mềm hoặc những công tác tương tác đến Internet mà nó bao trùm tất cả, từ sinh sản đến dịch vụ, từ bán buôn đến bán lẻ.

Ngoại giả, toàn cầu hóa còn tương tác đến văn hóa doanh nghiệp và văn hóa làm việc. Hãy mường tưởng trong mai sau, 1 công ty Việt Nam có sếp là người Việt, trưởng phòng là người Malaysia, viên chức là người Sing, quản đốc là người Mỹ là chuyện không còn là xa vời. Môi trường đa văn hóa trong doanh nghiệp cũng là thách thức đối với Giám đốc nhân sự, người phải hòa hợp được anh tài giữa các nền văn hóa để tạo ra giá trị tối đa cho cơ quan.

3. Thắt chặt phí

Các doanh nghiệp sẽ ngày một thắt chặt phí tổn hơn hoặc tinh gọn nhân viên hơn. Điều này là thế tất. Sẽ không còn quá nhiều chi phí dành cho   đào tạo   và phát triển, sẽ không còn tình trạng dôi dư nhân sự yếu kém mà thay vào đó là những hệ thống quản lý chất lượng tối ưu. Các công ty sẽ hòa nhịp công nghệ quản lý của nhau (chuẩn y toàn cầu hóa) và tạo ra những mô hình tinh túy nhất và hà tằn hà tiện nhất.

Sức ép dành cho các giám đốc nhân sự lúc này là làm sao tối ưu hóa được hàng ngũ nhân sự trong điều kiện ngân sách hạn hẹp. Công việc tập huấn và phát triển cũng phải được xem xét để dùng ít hơn, được nhiều hơn. Các nhân viên trong doanh nghiệp cũng sẽ phải làm việc đa năng hơn, các nhóm xuyên chức năng sẽ được thường xuyên được lập ra nhằm triển khai những dự án cho doanh nghiệp mà không nảy sinh thêm bất cứ phí nào cho doanh nghiệp.

4. Thay đổi thị trường chóng mặt

Trước toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, các cơ quan đặc biệt là các cơ quan dịch vụ phải thật chóng vánh đối phó với sự thay đổi của thị trường. Việc đa dạng hóa thị trường cũng sẽ được cơ quan chú trọng khi mà điều kiện gia nhập ngành càng ngày một ít (do sự phát triển của công nghệ và sự tiện tặn phí tối đa cùng với công nghệ quản trị tối ưu), do đó, tính cạnh tranh giữa các cơ quan ngày một khốc liệt. Phản ứng nhanh và đa dạng tại các thị trường là đặc điểm của các đơn vị trong mai sau.

5. Kiến thức quan trọng hơn tiền và công nghệ

Đã qua thời đạt của nền công nghiệp, thiên hướng dần chuyển dịch sang thời đại tri thức, thời đại mà trí thông minh con người quan yếu hơn bất cứ ngân sách hay công nghệ nào.
Các giám đốc viên chức sẽ phải tụ hội vào tuấn kiệt và lưu giữ người tài. Một viễn ảnh các trí thức thật sự sẽ bị lôi kéo không thương nuối tiếc. Việc đối phó với sự lôi kéo của thị trường chỉ có hiệu quả khi công việc quản trị tuấn kiệt, phát triển nhân tài thật nhanh. Đây là bổn phận khá nặng năn nỉ cho bất kỳ giám đốc nhân viên nào.

Ngoài ra, với sự phát triển của các mạng xã hội, tri thức thật sự "có giá" hơn bao giờ hết, họ có xu hướng chọn những doanh nghiệp tốt nhất, trả   lương   hậu hĩ nhất. Là một đơn vị, nếu bắt đầu vào ngành, sẽ phải đầu tư cho nhân viên với số tiền lớn hơn nhiều so với trước đây. Điều này sẽ đi ngược với quan điểm cắt giảm tổn phí liên tiếp, do đó, nghĩa vụ của giám đốc nhân viên lúc này như một nhà cầm quân, làm sao để biến những nhân sự "bậc trung" chuyển thành những "siêu sao" và giữ được các siêu sao này trong ngân sách tối thiểu.

5 khuynh hướng trên là 5 khuynh hướng được dự báo sẽ xảy ra trong 10 năm kế tiếp. Với khuynh hướng như vậy, vai trò hoạch định nhân sự, tập huấn phát triển và lưu giữ hào kiệt sẽ là nghĩa vụ cực kỳ nặng vật nài cho các giám đốc viên chức. Đối với các giám đốc viên chức chúng ta, đây vừa là thách thức vừa là cơ hội, không lúc nào hết sẽ có sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ ngành viên chức với nhau, và giá trị kiến thức thật sự của các giám đốc nhân sự cũng sẽ là vàng nếu chúng ta biết cách sử dụng và đóng góp cho doanh nghiệp, xã hội.

Dũng Nguyễn - Quantri.Vn