Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)

Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)

Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận hao hao như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công tác quản trị năng suất bắt buộc phải là một quá trình liên tiếp không ngừng.

Ngoài ra, chính định nghĩa được tối giản đến tận cùng như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản tính đúng đắn của BSC. Khái niệm này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta không thể tìm thấy bất cứ chỉ dẫn vận dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều nhân tố quan yếu và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, hấp thụ đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những đổi thay của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ thu nhặt tích luỹ tri thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một đôi nguyên tắc có thể làm "kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường vận dụng BSC của mình.

1. Nhìn nhận một cách thăng bằng
Mô hình BSC cho phép các cơ quan có thể xem xét, và quan yếu nhất là quản trị các nguyên tố liên quan đến hoạt động của công ty. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường chừng độ tiến triển trong 4 mảng sau:

   Triển vọng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?
   Triển vẳng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?
   Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?
   Năng lực học hỏi và triển vẳng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?

Bốn triển vẳng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hầu hết các doanh nghiệp. Tuy nhiên bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 nguyên tố khăng khăng này.

Đa số các doanh nghiệp cho rằng 4 triển vọng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, ngoài ra không có lề luật nào nói rằng bạn không thể chọn lọc hoặc bổ sung những triển vẳng khác. Chả hạn một số tổ chức muốn BSC của doanh nghiệp mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là "triển vẳng môi trường” hay "triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vọng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các công ty không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vọng khách hàng và triển vọng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là dụng cụ để đạt được các mục tiêu phi tài chính.

2. Xác định số thang đo hợp lý

Nhiều công ty xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các chọn lọc cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy hữu dụng. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực sự của các nguyên tố này. Tôi thậm chí biết một cơ quan đã cố gắng "gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá tải trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vẳng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông báo.

Trong việc xác định xác thực thang đo cũng như số lượng thang đo cấp thiết cho bảng điểm của bạn, không nhất mực phải khởi đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn chẳng thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ điểm qua thời gian sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển chính xác nhất cho hoạt động của đơn vị cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức phù hợp nhất.

3. Sử dụng các thẻ điểm theo trật tự

Các thẻ điểm không cần thiết phải phản ảnh cấu trúc doanh nghiệp nhằm tạo nên sự tương xứng. Nhằm thiết lập sự tương hợp, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng "đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu cơ quan, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu sai rằng các thẻ điểm bắt buộc phải đề đạt cơ cấu cơ quan, nhưng thật ra không cấp thiết như vậy. Để đạt được sự tương hợp không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban bộ phận. Nếu bạn chỉ đơn thuần sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc công ty thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan trọng.

Lấy tỉ dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được ứng dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã tiện tặn phí tổn hay thu về được bao lăm lợi nhuận cho cơ quan? Các dự án rõ ràng đại diện cho một đa số các hoạt động của tổ chức, nhưng lại không được đề đạt tổng quan trong lược đồ đơn vị. Hoặc một thí dụ khác là coi xét các thẻ điểm theo dõi các kênh liên lạc với khách hàng, biểu đạt những tính chất đặc trưng của các cửa hàng bán lẻ và trọng tâm tiếp nhận điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được mô tả trong cơ cấu cơ quan nhưng lại đóng vai trò khôn cùng khăng khít, chi phối hoạt động của công ty. Hao hao như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò khôn cùng quan trọng trong việc khoanh vùng, chọn lọc hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với tổ chức.

4. Tương thích với các bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là dụng cụ thực hành việc truyền thông và hiệp tác.

Một bản đồ chiến lược biểu hiện mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê đánh giá chéo các mối quan hệ này với nhau là một biện pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các đơn vị thích định lượng thường có thiên hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tác động, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.

Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn   huấn luyện   đội ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách trơn tuột nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng náo nức. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ thuần tuý một chiều và logic này có thể được suy diễn bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính "sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh hăng hái cho đơn vị, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân tuấn kiệt tốt hơn.

Ngoài ra những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá vỡ lẽ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tụ tập nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có tức là những nhân viên ấy sẽ chẳng thể chu đáo trong việc trông nom phục vụ khách hàng trong một khoảng thời gian. Ngoài ra khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ bắt đầu được cải thiện một cách vững bền và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một dụng cụ phục vụ cho truyền thông và hợp tác hơn là một công cụ kiểm soát.

5. Phối hợp những thấu hiểu định tính

Bạn sẽ thực sự chạm đến chủ chốt của sự thấu hiểu năng lực công ty khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông báo định tính. Bạn sẽ rất dễ "sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có khuynh hướng lạm dụng những phân tích định lượng. Thiên hướng này sẽ giúp bạn thông đạt về tất cả mọi con số, nhưng để thực sự thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tích định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn.

Hãy coi xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Dù rằng không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông báo tổng hợp từ những cuộc đàm luận này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của đơn vị trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một tổ chức thực hiện phân tích định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của công ty và nhà cung cấp đều được đề nghị kiểm tra về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá dị biệt thì một cuộc phân tách định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên cớ sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tập kết dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên đôi khi chỉ đơn giản là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.

6. Lập mưu hoạch cho những phát sinh ngoài dự tính

Sẽ là thiển cận nếu bạn giả định rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo lớp lang kế hoạch đặt ra. Luôn có những đổi thay bất thần xuất hiện, chẳng hạn những thay đổi về lề luật, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn "hắt xì hơi hắt xì” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nguyên tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các đơn vị nên liên hệ những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên can chương trình quản trị hoạt động doanh nghiệp với chương trình quản trị rủi ro công ty. Chính cách nghĩ suy "vượt trước thời cục” như vậy sẽ giúp công ty bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như phương pháp xử lý, bảo đảm công việc quản trị rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.

Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích nghi với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích ứng với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ thế mà những cơ quan có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.

Quan yếu hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc bàn luận chính trực về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp nâng cao chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một doanh nghiệp sẵn sàng luận bàn và lập mưu hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hãn hữu gặp nhất, thật sự là một cơ quan có hệ thống quy chuẩn vững chắc cũng như có triển vọng thành công lớn.

7. Luôn chú trọng việc coi xét

Hồ hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các tổ chức lại có thiên hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm im trên giấy. Mục đích quan yếu nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự bàn thảo chính trực để rốt cục thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số vững chắc nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm sáng dạ sẽ cho bạn biết tình trạng lui tới lưỡng nan trong kinh doanh để cân nhắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc coi xét lại và trao đổi thêm, và việc sẵn sàng đối đầu với tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.

Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người thực sự làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số yếu tố chính làm động lực dẫn dắt mọi nguyên tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã tinh khiết nhất của mình. Việc quản lý năng lực cũng hao hao như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được hấp tấp, nôn nóng bằng cách lao đầu   tìm kiếm   những "thuốc giảm đau” tạm bợ. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục đích cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn đích thực có thể biến việc quản lý năng lực trở thành một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ khởi đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn "vỡ lẽ” và được "khai sáng” không ngừng.

Tác giả: Frank Buytendijk - Phó chủ tịch Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp
Nguồn: PACE The Training Times

Sưu tầm:  hướng dẫn cách kiếm việc