Ý nghĩa của sự cam kết nơi nhân viên - Human Resources

Ý nghĩa của sự cam kết nơi nhân viên

Trong quyển sách mới xuất bản tháng 7/2014 với tựa đề: Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (Dấn thân của nhân viên 2.0: Cách động viên người của bạn để có hiệu quả cao”), Kevin Kruse, một cây bút khá thường xuyên trên Forbes, và New York Times đã tóm tắt như sau:



Cam kết không có tức là hạnh phúc.

Một người có thể hạnh phúc trong công tác, nhưng điều đó chưa hẳn chứng tỏ họ làm việc có hiệu suất cao.

Cam kết không có nghĩa là hài lòng.

"Sau khi khảo sát về “sự hài lòng của viên chức”, kết quả khảo sát cho thấy doanh nghiệp được viên chức phản hồi ở vòng vo mức “hài lòng”, đó là một khởi đầu tốt nhưng chưa đủ. Thực tại cho thấy, sự hài lòng sẽ thay đổi chóng vánh, và doanh nghiệp đối thủ vẫn sẽ lấy được những viên chức từng phân bua “hài lòng” ở tổ chức mà họ đã làm việc.

Kevin Kruse nhắc lại một định nghĩa về sự cam kết mà ông muốn đề cập: “Đó là cam kết mang tính xúc cảm của một nhân viên dành cho một đơn vị và các mục đích của công ty ấy”.

Theo đó, nhân viên luôn quan hoài đến công việc của chính họ. Họ không làm việc theo kiểu là việc phải làm, hoặc chỉ vì đồng lương, hoặc để được thăng tiến. Khi nhân viên quan hoài cũng là khi họ quyết định cam kết gắn bó, họ sẽ nỗ lực hết mình, vượt xa mức bình thường.

Thường thấy là:

- Người bán hàng gắn bó với công tác cũng sẽ bán hàng hăng say vào chiều thứ Sáu giống như là vào sáng thứ Hai vậy.

- Một viên chức phục vụ khách hàng khi đã gắn bó với công việc thì dù thời điểm phục vụ là lúc 5 giờ chiều thì cũng vẫn nồng hậu như lúc 10 giờ sáng vậy.

- Ở xưởng sinh sản thì công nhân khi cam kết gắn bó với công tác sẽ làm giảm thiểu tai nạn và tăng hiệu suất.

Lệ luật 10:6:2

luật lệ này Kruse tổng thể nhận định là cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm tăng lên nỗ lực của viên chức 6%, và mỗi gia tăng 6% nỗ lực ấy sẽ làm tăng thêm 2% hiệu quả.

Đó là số liệu mà Kevin Kruse tham khảo từ nghiên cứu của CEB, một công ty tham vấn tại Virginia (Hoa Kỳ).

Ngoài nỗ lực hết mình thì viên chức dấn thân sẽ ở lại với công ty lâu hơn, ít bị quyến rũ bởi tiếng gọi từ các đợt săn đầu người bên ngoài.

Quy tắc 10:9

Cũng tham khảo từ nguồn CEB lề luật này, Kruse nói chung nhận định cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm giảm đi xác suất mà viên chức đó rời đi tổ chức đi nơi khác là 9%. Đó cũng là điểm phân biệt giữa một viên chức dấn thân với viên chức chỉ thuần tuý cho là cảm thấy hạnh phúc hoặc hài lòng ở nơi làm việc.

Gắn bó dẫn đến phát triển và lợi nhuận

Theo Kruse thì tin tốt là cam kết gắn bó của nhân viên dẫn đến những kết quả kinh doanh đáng đợi mong. Ông nêu ra vài con số minh họa:

- Ở Kenexa, công ty chuyên về nhân lực thuộc IBM đã có nghiên cứu từ năm 2009 cho thấy ở các công ty nhân ái viên gắn bó mang lại lợi nhuận cao gấp năm lần cho cổ đông so với công ty cùng quy mô và viên chức ít dấn thân hơn.

- Còn theo viện Gallup thì sự gắn bó của nhân viên gia tăng có thể đem lại cho một doanh nghiệp sự gia tăng doanh thu lên nhiều so với trước.

Kevin Kruse đã nêu ra cụ thể những bước đi, ảnh hưởng và kết quả từ sự gắn bó, chứ không phải chỉ là suy đoán chung chung. Ông kết luận, dù công ty sở hữu một chiến lược tuyệt vơi nhất mà không có ai quan hoài đến thì rốt cục cũng không đi đến đâu cả.

Còn ngược lại, ông kể là mình đã từng có chiến lược sai, nhưng những người cùng làm việc với ông, rất gắn bó với đơn vị, đã cứu ông khỏi những sai trái đó.

Dantri.Com.Vn

Sếp khó xử khi nhân viên đòi tăng lương

Tôi là giám đốc của một doanh nghiệp truyền thông tại Hà Nội, hoạt động cốt yếu về các dự án, sự kiện mang tính giải trí được 4 năm. Hiện tại có khoảng 20 nhân viên đang làm việc cho tổ chức ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với tổ chức từ khi bắt đầu hoạt động cho đến hiện giờ với mức lương nhàng nhàng khoảng 8 triệu đồng.

Đối với những nhân viên mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo tính chất công việc, tôi trả cho họ mức lương động dao từ 4 – 5 triệu đồng.



So với mặt bằng chung hiện nay, mức lương này không cao cho lắm. Trên quan điểm của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Ngoài ra, nhiều viên chức không hài lòng, dù họ mới bắt đầu công tác được một đến hai tháng đã yêu cầu đòi tăng lương.

Hai năm trở lại đây, tổ chức của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện nhân sự khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng đau đầu để xử lý. Bất kể cuộc họp nào đều xoay nói quanh vấn đề lương của viên chức, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn đề nghị mà cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều đề xuất mức lương mới.

Tôi rất thông cảm hoàn cảnh của nhân viên bởi họ chủ yếu là người ngoại tỉnh lên thị thành làm việc, sống chính yếu bằng đồng lương hàng tháng. Vì thế, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ nhất thiết không chịu, đề xuất tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của tổ chức dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả viên chức thì quỹ lương không thể kham nổi.

Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến trách nhiệm công việc, khăng khăng dứt áo rời bỏ, đơn vị lại phải tuyển dụng nhân viên mới. Khó cái, tuyển nhân viên mới trong những thời điểm nước rút của dự án hay sự kiện, các manh mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới hiện giờ phải tập huấn từ đầu sẽ mất nhiều thời kì.

Trên cương vị người quản lý, nhiều lúc tôi suy nghĩ liệu cách sắp đặt nhân sự và trả lương cho viên chức của mình như thế đã ổn chưa mà vì sao doanh nghiệp không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải tham khảo nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các công ty lớn, đơn vị nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp coi xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực sự ăn nhập với hiệu quả công việc, trả lương thưởng tương ứng với từng giai đoạn lời lãi của doanh nghiệp. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho nhân viên, tôi vẫn còn chưa giải được.

Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là nhà buôn, chúng tôi từng đưa vấn đề quản lý nhân sự ra thảo luận. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện viên chức đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn bây chừ.

Để không mất mát về mặt nhân sự, chúng tôi coi xét, phán đoán ý đồ, phân tách xem căn nguyên thực thụ hay lương thuởng chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những viên chức muốn nghỉ có lẽ mình chỉ phân tích tình hình rồi để họ tự quyết định.

Chúng tôi cho rằng, người lao động bây giờ họ đủ thông minh để có những tính toán về chuyện công tác như thế nào phù hợp với mức lương nào, quyền lợi được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho tổ chức.

Trên thực tại, nhiều người cần lao làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công nhất thiết với công ty nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho doanh nghiệp, mất mát nhân sự biết việc và mất thời kì chỉ dẫn cho người mới.

Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một tí lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.

Ngoài ra, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của viên chức là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ thơ. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như không biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực thụ sẽ có thưởng hậu hĩ cho họ.

Khi đối mặt với những vấn đề này, không ít chủ tổ chức tỏ vẻ không hài lòng với đề xuất tăng lương của nhân viên mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi nhân viên cống hiến chứ không có chuyện trái lại. Hoặc chăng lương bổng đã thỏa thuận trong hợp đồng, người lao động không muốn làm nữa thì nghỉ việc vì nguồn cung lao động đang dư thừa, với mức lương thấp hơn chủ đơn vị có thể lựa chọn được rất nhiều người ăn nhập với vị trí đó.

Theo nghĩ suy cá nhân tôi, thiết tưởng, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện thời, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán viên chức xứng với đồng bạc mình bỏ ra.

Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các tổ chức dễ dàng tìm được nguồn nhân sự cho mình. Do vậy, người lao động khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định chắc chắn vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy đề xuất những đề xuất cá nhân để người thuê lao động ý thức được tầm quan yếu và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà phỏng vấn không cần mình, ưng ý đào thải để thay thế bằng những viên chức mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công việc mới.

Theo Thu Phong (Khám phá)