Lý thuyết về khuyến khích cần lao

Lý thuyết về khuyến khích lao động

Người cần lao làm việc trong một tổ chức đều có những mối quan hoài và mong muốn riêng được biểu thị qua các mối quan hệ. Xét trên nói chung, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người cần lao sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người cần lao. Chúng ta hãy cũng coi xét một số lý thuyết về công tác này

1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người lao động

Người lao động làm việc trong một tổ chức đều có những mối quan hoài và mong muốn riêng được biểu hiện qua các mối quan hệ. Xét trên khái quát, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và ý thức cần lao tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người cần lao. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hành công tác với thực tại mà người cần lao đạt được.
Khuyến khích người cần lao là nhân tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công tác và làm việc tốt hơn. Thành thử khuyến khích người lao động làm việc trở nên một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều ý kiến và trường phái khuyến khích viên chức khác nhau. Mỗi một ý kiến đều có các điểm tốt và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng đơn vị và từng nước khác nhau.

2. Các lý thuyết về khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết thuộc môn phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập kết vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để đơn vị lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Tiêu biểu trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng bạc để thu hút và khuyến khích người cần lao làm việc

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những ý kiến đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối nghịch được gọi là Y.
Theo ý kiến X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần đánh giá giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Trái lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong cần lao. Do đó, các nhà quản lý không cần đánh giá giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người cần lao và khuyến khích họ làm việc.

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Tác giả này cho rằng người cần lao làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chả hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà quản lý phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết hai nhân tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm nguyên tố thúc đẩy đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của công ty. Tiền   lương   , Sự giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các nhân tố nghĩa vụ trong công việc, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công tác và cần lao, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có tức là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các nhân tố đó. Tuỳ theo tình cảnh của từng đơn vị, mức độ thúc đẩy và vai trò của các nguyên tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong công ty phải biết phối hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.

* Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người cần lao sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho mai sau. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...

3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người cần lao làm việc

* Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các đề xuất như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn đơn vị tạo cơ hội để họ làm việc tốt

* Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý cùng mọi người tập hợp xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục đích làm tiêu chuẩn đánh giá quá trình làm việc. Theo cách thức này người cần lao chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt để hoàn thành công tác được giao.

* Khuyến khích người cần lao tham dự vào quá trình quản lý.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp quan điểm vào các công việc quản lý như xây dựng mục đích, cùng có nghĩa vụ .V.V .. Sẽ làm cho công tác và mục đích sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa mãn đối với người cần lao.

* Làm giàu công việc và thiết kế lại công tác
Làm giàu công việc tức thị làm cho công việc mà người cần lao tham dự vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình cần lao. Thiết kế lại công tác là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công tác mà người cần lao đang thực hiện để cho công tác được thích hợp hơn và thành ra cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.

* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hành phê duyệt xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời gian và cách thức thực hiện để tăng độ thích nghi với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Một nội dung khác trong biện pháp này là phối hợp và chia sẻ công tác một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời kì làm cho công tác dễ thích nghi hơn.

Quantri.Vn

Tự công ty   tuyển dụng   hay thuê công ty dịch vụ   tuyển dụng   ?

“Tiền mất mà người cũng không đậu” là lý do khiến nhiều doanh nghiệp (DN) không còn đặm đà với các đơn vị tuyển dụng   nhân sự   . Bên cạnh đó, việc tự tuyển cũng không phải là biện pháp hợp lý.

Tại cả đôi đàng

Giám đốc nhân sự của một công ty chế biến thực phẩm cho biết: “đơn vị đã phải chi một khoản không nhỏ để tuyển giám đốc marketing và giám đốc tài chính. Cả hai nhân sự này đều có bằng cấp và đã từng có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Thế nhưng, chỉ một thời kì ngắn, cả hai giám đốc đều lần lượt ra đi vì... Không ăn nhập với tổ chức. Tiếp tục tìm đến công ty tuyển dụng cũng vẫn rơi vào tình cảnh rưa rứa. Chung cục, chúng tôi quyết định tự tuyển dụng và kết quả lại khả quan”.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, tổng giám đốc đơn vị tham vấn và hỗ trợ chiến lược Win Win, căn nguyên chính của tình trạng nhảy việc của nhân sự cấp cao là do môi trường làm việc của DN trong nước có nhiều dị biệt so với công ty nước ngoài, nhất là tác phong làm việc, tư duy lãnh đạo. Cách ứng xử theo kiểu "gia đình trị" cũng khiến các nhân sự từng làm việc cho đơn vị nước ngoài cảm thấy khó hòa hợp.

Đứng ở góc độ nhà tuyển dụng, bà nai lưng Thùy trâm, Giám đốc bộ phận   tìm kiếm   và Tuyển chọn tổ chức   tập huấn   và tham mưu Nguồn nhân lực L&A, phân tách: "Sở dĩ có thực trạng trên là do các DN đều mong muốn tuyển được ứng cử viên duyệt y các doanh nghiệp săn đầu người với phí tổn thấp và nhanh nhất. Dịch vụ tuyển dụng lại chạy đua với thời kì để bán được hồ sơ người tìm việc mà ít quan hoài đến khả năng gắn kết lâu dài giữa ứng cử viên và DN. Do đó, kết quả hiển nhiên là ứng viên không đạt chất lượng thật sự như DN mong muốn".

Bà Lê Thị Thúy Loan, tổng giám đốc đơn vị tham mưu Tuyển dụng Loan Lê, lại cho rằng: “căn do là từ cả ba phía: DN, ứng cử viên và đơn vị tuyển dụng. Trong đó, duyên cớ chính là do DN cung cấp thông báo qua quýt cho nhà phỏng vấn. Ngoài ra, cũng không ít DN không thực hiện các cam kết với ứng viên về công tác,   lương   bổng.

Về phía ứng viên, cũng có nhiều người không thành thật khi nói về trình độ, kinh nghiệm, không tìm hiểu về DN và công việc mình sẽ làm, mà chỉ quan hoài đến mức lương và chức vụ.

Vì thế, khi vào làm mới phát hiện ra mình không thích hợp và xin nghỉ việc hoặc bị cho thôi việc. Về phía doanh nghiệp tuyển dụng, cũng có nhiều viên chức không được huấn luyện các kỹ năng phỏng vấn, không đánh giá tham khảo kỹ càng và sàng lọc các ứng cử viên nên đã lọt nhiều ứng viên không đạt yêu cầu...”.

Tuyển dụng có còn đất?

Theo bà Loan, ưu thế lớn nhất của các doanh nghiệp tuyển dụng là có sẵn trong tay nhiều người tìm việc và hiểu rõ các ứng cử viên này. Một điều dễ thấy là nếu DN tự tuyển thì phí tổn tuyển dụng có thể còn cao hơn thuê công ty tuyển dụng và chất lượng nhiều lúc không tốt bằng.

Bà trâm thì cho rằng, DN tự tuyển dụng cũng có nhiều ưu điểm về mặt thời kì, tần tiện phí, nhưng chỉ những vị trí thấp như nhân viên, chuyên viên, phó phòng..., Còn những vị trí cao cấp thì nên sử dụng dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp.

Bà Tiêu Yến Trinh, tổng giám đốc doanh nghiệp Talentnet, cũng thừa nhận: “DN có thể tự chủ động tuyển dụng như thời kì, quy trình..., Nhất là khi bây giờ, các kênh tương trợ DN trong việc tự tuyển dụng không phải là thảng hoặc trên thị trường. Ngoài ra, nói như vậy không có tức thị các tổ chức tham mưu nhân sự hoạt động không hiệu quả. Khi làm việc với các doanh nghiệp tư vấn nhân sự, DN sẽ được tham mưu về thị trường cần lao, mức lương, thưởng cạnh tranh trên thị trường đối với từng vị trí tuyển dụng...”.

Theo nhiều đánh giá, một lý do khác khiến các đơn vị nên làm việc với các công ty săn đầu người là khi tuyển những vị trí cấp cao, những vị trí khó tuyển trên thị trường, hoặc những vị trí doanh nghiệp cần giữ bí ẩn. Các công ty tư vấn nhân sự có mối quan hệ rộng và khắn khít với những ứng cử viên cấp cao và những ứng cử viên này cũng có sự tin cậy đặc biệt đối với chuyên môn của các công ty tư vấn.

Đối với các vị trí cấp cao, kinh nghiệm làm việc cũng như mong muốn của họ không phổ biến ở các kênh tuyển dụng thông thường. Lúc này, vai trò của các doanh nghiệp tham vấn nhân sự sẽ được phát huy khá rõ.

Thực tế này đã được ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc bộ phận Tuyển dụng nhân sự cao cấp VIPsearch trực thuộc Nhân Việt Management Group, minh chứng: “Trong quý I vừa qua, chúng tôi đã nhận được rất nhiều nhu cầu tuyển dụng từ khách hàng đối với các vị trí quản lý trung và cao cấp, mà trong đó chiếm phần lớn là các vị trí cao cấp. Điều này cho thấy DN quan hoài các vị trí trung, cao cấp nhiều hơn so với quý IV/2009. Trong đó, gia tăng nhiều có thể kể đến hai ngành: tài chính - nhà băng (tăng 18%) và ngành hàng tiêu dùng (tăng 22%)”.

Ông Hoàn cũng cho rằng, để thực thụ thành công khi thực hành việc tuyển dụng các vị trí nhân sự cao cấp cho khách hàng, các đơn vị tham vấn phải thấu hiểu thị trường lao động cũng như có những mối quan hệ sâu rộng và hiệu quả cho công việc tìm kiếm. Ngoài ra, đội ngũ chuyên viên tham mưu cũng phải thật sự có kiến thức về các vị trí tuyển dụng cùng với sự chuyên nghiệp cấp thiết để tiếp cận và chuyển vận tải thông báo.

Ông Hoàn nói thêm, DN khi có nhu cầu tuyển dụng các vị trí cao cấp thì nên nhờ đến sự tham mưu và hỗ trợ từ các công ty chuyển về tuyển dụng. Bởi vì những tổ chức này có quan hệ sâu rộng để có thể chọn lựa ứng cử viên ăn nhập nhất, ngoài ra cũng phải kể đến một vài trường hợp “săn” người từ các đối thủ cạnh tranh mà DN không thể trực tiếp “ra mặt” chiêu tập.

Quantri.Vn