Các kiểu nuông chiều viên chức tại các doanh nghiệp - HRM

Các kiểu nuông nhân viên tại các đơn vị

Một trong những nhân tố quản trị   nhân sự   được các chuyên gia quản lý đánh giá là quan trọng và hiệu quả nhất là “nuông” nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, đôi khi độc đáo, để giữ lại những nhân viên tốt nhất. Khác với những năm 90 của thế kỷ trước, thời kì mà viên chức ở các đơn vị trên toàn thế giới chỉ cảm thấy hài lòng khi được giao nhiệm vụ nặng nề và nhận xấp tiền   lương   dày cộm, thì hiện tại, qua nhiều khủng hoảng kinh tế, họ lại muốn làm việc trong môi trường không gây stress với những giám đốc, nhà quản lý biết tôn trọng họ. Vì thế, nhiều doanh nghiệp phải biết nuông chiều viên chức để tăng lợi nhuận trong kinh doanh và kinh nghiệm nuông chiều ở mỗi nơi một khác.

Valda, nhân viên được ngồi thiền tại tổ chức

Viên chức bị stress ư? Quan hệ giữa các viên chức trong công ty không mấy hữu nghị ư? Vậy hãy đi ngồi thiền! Đó là phương châm của công ty sản xuất kẹo ngậm Valda ở Rio, Brazil. Phòng tham thiền có sẵn gối con, được trang trí theo phong cách Ấn Độ giáo và sẵn sàng mở cửa suốt hôm mai. Khi cần đi ngồi thiền, nhân viên chỉ việc báo cáo với thư ký giám đốc. Ngoài phòng tham thiền, khuông cảnh xung vòng vo đơn vị cũng được thiết kế theo phong cách thiền: sân trong nhà, cửa kính nhìn ra vườn và đồi cây.

Tổ chức Valda còn xây dựng dưới tầng hầm một phòng thu âm dành riêng cho nhạc sỹ trẻ có tài nhưng chưa nhận được bảo trợ để sử dụng. Phòng thu vừa mang tính chất tiếp thị (trẻ hoá nhãn hiệu tổ chức lâu đời) vừa là nơi giải trí cho viên chức. Từ lâu, Valda đã thành lập một tổ chức chuyên tổ chức trình diễn mang tên Proshow do giám đốc đơn vị quản lý. Mỗi năm, Proshow đơn vị khoảng 120 lượt biểu diễn trong các trường trung học và đại học. Năm 1999, Proshow chất dứt hoạt động vì lẽ mục tiêu tiếp thị đã đạt được: phần đông giới trẻ ở Rio và Sao Paulo đều biết đến viên kẹo ngậm Valda qua các buổi biểu diễn ca nhạc. Giám đốc điều hành Valda, Hugues Ferte kiêu hãnh nói: “Tôi chưa thể đưa ra mức lương tốt nhân cho nhân viên nhưng rất hãn hữu viên chức bỏ Valda để rời đi.”

KPN Orange, công ty là ngôi nhà thứ hai của viên chức

Một thông tin đăng trên báo chí Bỉ: “Bạn hãy hình dung một công tác mà mỗi người đều có tiền thưởng cuối năm. Một công việc mà nhân viên đi xe công ty có thể chọn xe. Một công tác có tiêu chuẩn mát xa lúc bạn bị stress. Một công việc có tiêu chuẩn giặt là quần áo cho bạn. Một công việc có tiêu chuẩn trông nom con bạn bị bệnh ngay tại nhà bạn. Bạn hãy nghĩ đến công tác ấy tại KPN Orange”.

Công ty viễn thông KPN Orange có trụ sở tại Bỉ là tập đoàn liên doanh giữa KPN của Hà Lan và Orange của Anh, từ lúc chỉ có 15 nhân viên vào thời điểm thành lập năm 1998 nay đã lên đến trên 1000 nhân viên và tiếp tục tuyển thêm mỗi tháng 50 người mới. Do KPN Orange sinh sau đẻ muộn, lại phải đối lập với hai đại gia viễn thông của Bỉ là Proximus và Mobistar, nên giám đốc nhân sự KPN Orange là Missak Vehouni đã đi Mỹ, Đức, Hà Lan, Anh, Thụy Sỹ để nghiên cứu môi trường làm việc và tổng hợp những kinh nghiệm tốt nhất ứng dụng cho KPN Orange. Hiện tại, tại KPN Orange, các bộ phận dịch vụ đa năng được đặt dưới tầng hầm, phòng ban giặt áo xống chỉ lấy giá bằng 50% ngoài thành phố. Mỗi tháng, nhân viên được hưởng một suất mát xa chống stress. Quầy nhà băng mở cửa vào những giờ các ngân hàng trên đường phố đóng cửa, phục vụ đủ loại dịch vụ kể cả cho vay tiền mua nhà. Ngoài giờ làm việc, ai không muốn về nhà (độ tuổi bình quân của nhân viên khoảng 28 tuổi, phần lớn còn độc thân) có thể ngơi nghỉ trong nhà nghỉ của tổ chức.

Coi sóc viên chức từ A đến…Z ở các tổ chức của Mỹ

Sau 20 năm tập trung cho công tác và kêu gọi nâng cao tinh thần bổn phận, các đơn vị Mỹ đang lo lắng với hiện tượng sức ỳ trong cần lao. Tập đoàn tài chính Ernst&Young lập nhiều kế hoạch giảm nhẹ thời kì làm việc như thành lập bộ phận theo dõi và phân bổ lại giờ làm phụ trội, cho phép nhân viên không giải đáp tin nhắn của đơn vị trong các ngày nghỉ cuối tuần hay kỳ nghỉ hè. Hewlett Packard bắt buộc các viên chức đồ mưu hoạch hàng năm chia làm hai phần: kế hoạch làm việc và kế hoạch vui chơi tiêu khiển.

Trong bối cảnh thiếu viên chức có tay nghề cao, nhằm đạt mục đích quản lý tốt phí y tế, bảo đảm tốt sinh sản và giữ lại các nữ nhân viên lớn tuổi để đánh bóng uy tín ban lãnh đạo, một số tổ chức Mỹ đã vận dụng phương pháp coi sóc rất độc đáo: mở lớp bồi bổ cho nữ viên chức hiểu rõ hiện tượng sinh lý đàn bà và chỉ dẫn phương pháp đối phó. Hỗ trợ cho các tổ chức này là một số doanh nghiệp chuyên ngành của Mỹ như: Quỹ tâm sinh lý nữ giới Mỹ (bang Connecticut) chuyên mở lớp về hiện tượng mãn kinh, doanh nghiệp tham vấn Viện LifeLiness (bang California). Khoảng 10 công ty lớn ở Mỹ như Levi Strauss, Sun Microsystem, Autodesk và Quỹ dự trữ liên bang là khách hàng của Viện LifeLines.

Hãng sinh sản máy vi tính Sun Microsystem có trên 30.000 viên chức, trong đó 40% là nữ nên cứ mỗi 3 tháng lại công ty lớp do viện LifeLiness đảm trách. Thành phần tham gia lớp, ngoài viên chức nữ có cả nam nhân viên thuộc đủ mọi lứa tuổi (họ dự để hiểu biết hơn hoặc để hiểu đồng nghiệp nữ hơn). Phần đông các doanh nghiệp bổ dưỡng kiến thức về nữ giới này đều từng thực hiện nhiều chương trình chống stress, bảo đảm dinh dưỡng, chống rối loàn tim mạch, ứng phó với tỷ lệ cholesterol, đề phòng nguy cơ ung thư.. Cho nhân viên.

Ở hãng dược phẩm Merck tại New Jeysey, nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, rất nhiều sáng kiến tạo tâm lý thoải mái cho viên chức đã được thực hiện như: gánh vác giặt là áo xống, tặng bánh sinh nhật, mở phòng tập thể dục, dịch vụ du lịch, câu lạc bộ dành cho người đơn thân… Từ 14 năm nay, Merck xoành xoạch có tên trong danh sách 100 tổ chức có môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên do tạp chi đàn bà Working Mother bình chọn. Tập san Fortune cũng đã đăng chuyên đề về 100 doanh nghiệp Mỹ coi ngó viên chức tốt nhất với vô số các dịch vụ đáng tham khảo bao gồm mở nhà giữ trẻ, tụ hội áo quần bẩn của viên chức văn phòng đưa đến tiệm giặt là, cử thư ký đi mua giúp vé xem kịch hay hoa cho người nhà của nhân viên, cho chưng sỹ trực ngày đêm, mời cố vấn chăm sóc tinh thần, giáo sư dạy đánh cờ, mở phòng tắm hơi… nhân viên được chủ cưng như trứng mỏng, chỉ có điều ai “may mắn” làm việc trong các doanh nghiệp này phải còng lưng cần lao tối thiểu … 12 giờ mỗi ngày.

Ouimet Cordon và nghệ thuật nuông chiều viên chức

Thời kì gần đây, nhằm coi sóc đời sống ý thức của viên chức, nhiều doanh nghiệp đa nhà nước ở Anh thường   tuyển dụng   thêm nhiều chức danh mới trong bộ máy nhân viên như chuyên gia chống stres, giáo sư yoga, nhà tư vấn về thuật phong thuỷ. Trong khi đó, tại Canada, Robert Ouimet, 66 tuổi, chủ toạ công ty chế biến thực phẩm Ouimet Cordon Bleu ở Montreal cũng đưa ra hàng loạt sáng kiến nâng cao đời sống ý thức và tín ngưỡng của viên chức căn cứ quan điểm như sau: lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ tăng nếu gia tăng sự thoải mái cho nhân viên.

Năm 1983, Robert Ouimet đến Calcuta, Ấn Độ gặo mẹ Teresa. 5 năm sau, mẹ Terasa bí mật đến thăm các nhà máy sinh sản của tổ chức Ouimet. Sau đó, Ouimet kếp hợp kinh nghiệm riêng với hướng dẫn của mẹ Teresa soạn thảo Danh mục 16 phương tiện   quản lý nhân sự   . Ouimet học tiến sỹ ở Đại học Fribourg, Thuỵ Sỹ và nghiên cứu suốt 10 năm để rốt cuộc làm luận án tiến sỹ dày gần 2000 trang về đề tài này. Có thể nói, 16 công cụ quản lý nhân sự của tổng giám đốc kiêm chủ tịch đơn vị Ouimet thuộc loại độc nhất vô nhị trên thế giới, thí dụ như để 10 phút thính im (hoặc nguyện cầu) trước mỗi cuộc họp, hàng năm các giám đốc trò chuyện trực tiếp với từng viên chức để nhân viên bộc lộ mọi tức tối, khuyến khích các nhân viên hoà giải mâu thuẫn cá nhân trong cuộc họp và xin lỗi công khai (Ouimet từng làm gương khi ông xin lỗi công khai về tính hay cáu giận của ông trong cuộc họp). Trong thị trường cạnh tranh, đôi lúc Ouimet cũng phải thải hồi nhân viên nhưng sau đó ông sẽ chỉ dẫn nhân viên bị sa thải tìm việc làm mới và hai năm sau gặp gỡ hỏi han tình hình. Hiện thời, Ouimet Cordon Bleu đã trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành thực phẩm ở Canada.

Nuông bằng các hình thức tiêu khiển

“Một phụ nữ trẻ đứng lên tại bàn đưa ra những lập luận đanh thép lên án một người ở bàn bên cạnh phạm tội sát nhân”. Cảnh này không phải là phim hình sự hoặc tại văn phòng cảnh sát mà người phụ nữ ấy đang làm việc trong doanh nghiệp bảo hiểm giống như 150 nhân viên đồng nghiệp tập kết bấy lâu trong một lâu đài sang trọng ở ngoại ô thủ đô Paris. Đây được gọi là “liên hoan án mạng”: các nhân viên trong công ty với sự tương trợ của một đôi diễn viên kịch chuyên nghiệp sẽ tìm cách truy nã lùng tên sát nhân giả thiết trong tập thể. Mỗi bàn ăn là một đội tróc nã lùng và mỗi đội phải vừa tìm cách chứng minh cho tình trạng ngoại phạm của mình, vừa đưa ra lý lẽ buộc tội đội khác. Mục tiêu của “liên hoan án mạng” là tiêu khiển nhằm phát huy ý thức đồng đội. Bây giờ, 60% số tổ chức ở Pháp thường xuyên doanh nghiệp những hoạt động hao hao dưới dạng “liên hoan án mạng” như: chơi đá bóng bàn người, đánh trận giả bằng súng laser, chơi những trò chơi khéo léo…Đây là dịp để các viên chức trò chuyện, vui đùa, san sẻ và thông cảm với nhau, và đặc biệt bổ ích đối với các viên chức làm việc ở xa chỉ giao thông với đồng nghiệp qua điện thoại hay thư điện tử. Đây cũng là dịp để các giám đốc, nhà quản lý gần gũi hơn với viên chức. Ai cũng có thể tìm được trò chơi thích hợp. Giám đốc đảm đang kinh doanh có thể thắng người trợ lý trong ván bi a nhưng lại thua ở môn bi gỗ. Do thị trường tổ chức trò chơi cho các đơn vị ngày một phát triển, đã có hơn 1500 công ty sẵn sàng cung cấp dịch vụ này và các công ty có thể “nuông” nhân viên rất hiệu quả bằng nhiều phương pháp giải trí mới.

Nghệ thuật “nuông” viên chức dường như chưa được nhiều đơn vị quan tâm tới. Nhiều chủ tổ chức hay các nhà   quản trị nhân sự   coi đây như một “xa xỉ phẩm”, nhưng đây là quan niệm sai trái bởi khi các nhân viên thực thụ cảm thấy thoải mái, gắn bó với tổ chức, họ sẽ cống hiến hết máu nóng và năng lực, góp phần đáng kể vào sự thành công trên thương trường của tổ chức.

Các phương pháp   huấn luyện   và phát triển viên chức

Nếu xét theo địa điểm của tập huấn ta có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo xa nơi làm việc

 1/ tập huấn tại nơi làm việc:

Là phương pháp huấn luyện trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được tri thức , kỹ năng cần thiết cho công việc ưng chuẩn thực tại thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người cần lao lành nghề hơn . Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình huấn luyện được thực hiện tại nơi làm việc.

Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:

1.1 Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là huấn luyện trên công việc)

Phương pháp doanh nghiệp đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ được chỉ dẫn bởi những người lành nghề hơn. Phương pháp này có thể ứng dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm cặp là:

·Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

·Kèm cặp bởi cố vấn

·Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo được thực hiện như sau:

-Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.

-Thao tác mẫu phương pháp thực hành công tác.

-Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.

-Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng áp điệu thích cho công nhân phương pháp để thực hiện công việc tốt hơn.

-Để công nhân tự thực hành công việc.

-Khuyến khích công nhân khi họ thực hiện công tác đạt tiêu chuẩn chất lượng.

Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong mai sau. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi bổn phận của công việc.

+ Ưu điểm:

-Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc.

-Ít tốn kém. Trong quá trình tập huấn học viên đồng thời tạo ra sản phẩm. Đơn vị không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, hàng ngũ giảng dạy…

-Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của đơn vị.

-Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo.

+ Nhược điểm:

-Người chỉ dẫn thường không có tri thức sư phạm nên hướng dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thụ.

-Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn

-Trong quá trình huấn luyện có thể làm ngắt quãng sản xuất.

-Người chỉ dẫn có thể cảm thấy học viên như là "mối đe dọa” đối với công tác hay vị trí của họ nên họ không nhiệt liệt hướng dẫn.

1.2 Luân chuyển công tác:

Đây là cách thức huấn luyện giúp cho người được tập huấn có những tri thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và tri thức thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hành được những công tác cao hơn trong ngày mai. Luân chuyển công tác còn giúp học viên hiểu được phương pháp phối hợp thực hành công việc của các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa công ty. Không chỉ vậy, luân chuyển công tác còn là phương pháp tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc. Phương pháp này có thể ứng dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn. Nhưng nó thường được dùng để tập huấn các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn. Trong trường hợp huấn luyện các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương pháp luân chuyển công việc có ba cách:

-Chuyển đối tượng huấn luyện đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong doanh nghiệp nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này cốt tử làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng huấn luyện trong một môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về doanh nghiệp.

-Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

-Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong khuôn khổ nội bộ một nghề chuyên môn.

+ Ưu điểm:

-Giúp cho học viên được huấn luyện đa kỹ năng, tránh được tình trạng bê trệ, dễ dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong đơn vị.

-Giúp cho học viên đánh giá, phát hiện các điểm hay, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp ăn nhập .

-Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.

+ Nhược điểm:

- Cường độ thực hành công việc cao dễ gây đảo lộn và bất ổn tâm lý.

-Không hình thành được cách thức luận cho thực hiện công tác.

-Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên không hiểu đầy đủ về công việc.

2/ tập huấn xa nơi làm việc:

Là phương pháp huấn luyện trong đó người học được tách rời khỏi sự thực hiện công việc thực tại để dành thời gian cho việc học. Các cách thức tập huấn xa nơi làm việc bao gồm:

2.1 Lớp cạnh xí nghiệp:

Các tổ chức có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mình Trong phương pháp này chương trình huấn luyện thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn đảm đang. Phần thực hiện được tiến hành tại các phân xưởng dưới sự chỉ dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề.

+ Ưu điểm:

-Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hiện

+ Nhược điểm:

-Cần có các công cụ và trang thiết bị dành riêng cho học tập

-Doanh nghiệp lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.

2.2 phương pháp nghiên cứu cảnh huống:

Phương pháp này thường được ứng dụng để tập huấn và tăng cường năng lực quản trị. Tình huống là bộc lộ của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định, thách thức, thời cơ, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải ứng phó. Cảnh huống đề xuất người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tách các cảnh huống và đưa ra các giải pháp của mình để giải quyết các cảnh huống đó. Chuẩn y bàn bạc trong nhóm về các biện pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của công ty.

+ Ưu điểm:

-Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham dự phát biểu các ý kiến khác nhau và đề ra các quyết định.

-Giúp cho học viên làm quen với cách phân tách, giải quyết các vấn đề thực tế.

-Cách thức này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như : kỹ năng phân tách, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng vận dụng, kỹ năng giao tế bằng lời , kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo , kỹ năng giao tế bằng văn bản .

+ Nhược điểm:

-Giảng dạy bằng cách thức cảnh huống đòi hỏi những kỹ năng cao.

-Thỉnh thoảng người ta đơn giản hóa tình huống và quá trình ra quyết định.

-Các cuộc luận bàn và tranh biện cảnh huống biến nó trở thành chậm chạp mất thời kì.

-Nó không thể thích hợp với mọi người.

-Nó biểu thị những cơ hội lớn cho những người thích độc quyền trong thảo luận.

2.3 Trò chơi quản trị:

Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giải quyết các vấn đề của đơn vị trong môi trường cạnh tranh ác liệt. Các số liệu và hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho tổ chức.

+ Ưu điểm:

-Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.

-Học viên học được cách suy đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ tác động đến hoạt động của đơn vị.

-Học viên có thời cơ phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.

-Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng cộng tác, làm việc tập thể.

+ Nhược điểm:

-Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.

-Học viên chỉ được quyền tuyển lựa một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tế đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hành sáng tạo khác nhau.

P5media.Vn