Bốn điều ghi nhận về văn hóa doanh nghiệp - thuật quản trị nhân lực

Bốn điều ghi nhận về văn hóa doanh nghiệp

Một "báu vật tinh thần”: Tiếp xúc với một số công ty mạnh, người ta có thể cảm thấy vẻ đẹp, sự phối hợp linh lợi, sự chuyển vần tự tin của bộ máy kinh doanh, vẻ giao tiếp thân thiện của các thành viên trong công ty với nhau và với bên ngoài. Đó là cuộc tiếp xúc hồn nhiên với vài biểu hiện dễ thấy nhất của văn hóa doanh nghiệp mà công ty đó đã sáng tạo và gìn giữ được.

Theo dõi công ty này trong nhiều năm, người ra sẽ có cảm tưởng như văn hóa ấy đã được trao quyền cho cả những người đến sau, như một thứ "gien - xã hội".

Một nhà khoa học về lãnh đạo các tổ chức đã nói về văn hóa như thế này: "Văn hóa là khi có một người hành động không theo cách thông thường thì lập tức những người kia sẽ buộc anh ta phải trở lại cách hành xử đã được thừa nhận." Hàng ngàn thí dụ có thể tìm thấy để minh họa cho ý tưởng này khi quan sát văn hóa doanh nghiệp của một công ty lành mạnh.

Văn hóa doanh nghiệp là một bộ phận của văn hóa kinh doanh của một xã hội nhất định. Văn hóa doanh nghiệp là sự thể hiện đặc thù của văn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty.

Trên thế giới, quan niệm khoa học về văn hóa doanh nghiệp bắt đầu xuất hiện rõ nét dần vào cuối những năm 60 đầu những năm 70, rồi nở rộ trong những thập niên 80 và 90 của thế kỷ XX.
Tiếc rằng có một số người vẫn còn cho rằng văn hóa doanh nghiệp chỉ là những khẩu hiệu phù du hoặc những cái mốt thời thượng chỉ dùng để trang trí hoặc khoe mẽ. Thực ra, tuy không nhìn thấy được những thành tố mạnh mẽ nhất của nó (các giá trị, các triết lý), nhưng văn hóa doanh nghiệp một khi được gây dựng tốt vẫn đang khách quan phát huy sức mạnh và vẻ đẹp của mình trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh, làm nên năng suất lao động cao, sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt, hạ giá thành sản phẩm… Nó chẳng khác nào linh hồn của cả doanh nghiệp gắn kết mọi người lại với nhau trong những mục tiêu và cung cách hành động chung. Vì sao vậy?

Vì văn hóa doanh nghiệp là một tổ hợp hữu cơ của những niềm tin và những sự chờ đợi mà các thành viên trong một tổ chức kinh doanh cùng chia sẻ. Nó thường bao gồm:

1. Những mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp;

2. Những cách thức đã được đồng thuận để đạt được mục tiêu đó;

3. Trách nhiệm và vai trò rõ ràng đã được phân công cho từng thành viên và cách mà họ làm việc với nhau;

4. Cung cách ứng xử cần có để đạt được vai trò ấy;

5. Một loạt quy tắc, nguyên tắc nhằm bảo vệ bản sắc và sự toàn vẹn của doanh nghiệp đó.

Thấm sâu vào các yếu tố trên là các giá trị và chuẩn mực mà doanh nghiệp đã xác lập và cùng chia sẻ, làm nên cốt cách của văn hóa doanh nghiệp, song chúng thường không được viết ra thành văn nhưng đều được mọi thành viên nhận biết qua   đào tạo   và giao lưu nội bộ - kể cả những người mới đến - và cùng cam kết theo đuổi.

Nếu năm văn hóa doanh nghiệp ở góc độ đó thì có thể thấy đây thực sự là một "báu vận tinh thần" của doanh nghiệp (từ dùng của tác giả Nghiêm Thị Xuân Lan) do doanh nghiệp cùng nhau sáng tạo, cùng nhau sống cái văn hóa ấy để thành đạt các mục tiêu trong một thế giới nhiều biến đổi, nhiều cạnh tranh và thách thức.

Cơ cấu của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một cấu trúc có bề sâu khó nhìn thấy nhưng bền vững. Ít nhất, người ta có thể phác họa ra sáu thành tố của cơ cấu văn hóa doanh nghiệp được kết cấu thành ba tầng: tầng bề mặt, tầng trung gian và tầng sâu nhất. Sáu thành tố và ba tầng kết cấu đó là một thể thống nhất toàn vẹn, tác động qua lại mật thiết với nhau để tạo nên bản sắc, cá tính và sức mạnh của doanh nghiệp.

Ở tầng bề mặt: đó là những sự việc và hiện tượng văn hóa có thể quan sát được dễ dàng như:

(L) Cách trang trí doanh nghiệp, hệ thống đồng phục của các thành viên, các khẩu hiệu, các câu chào được hô lên, các khúc ca chính thức của doanh nghiệp được tự hào hát lên…

(2) Các nếp ứng xử, các hành vi giao tiếp được chờ đợi…

Ở tầng trung gian:

(3) các biểu tượng của doanh nghiệp

(4) các truyền thuyết, giai thoại về những năm tháng gian khổ và vẻ vang đã qua, về những nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp); các tập quán, nghi thức được mọi thành viên chia sẻ, các tín ngưỡng được thành viên tin theo và tôn thờ.

Ở tầng sâu nhất: đó là giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Những giá trị này gắn liền, theo những mức độ khác nhau, với hệ giá trị của văn hóa dân tộc…

Với các tầng kết cấu như thế, có tác giả đã ví von văn hóa doanh nghiệp như là một công trình kiến trúc về mặt xã hội của mỗi công ty. Vai trò của người sáng lập công ty là cực kỳ to lớn trong việc xác lập các giá trị cơ bản cho doanh nghiệp và trong việc xây tòa kiến trúc văn hóa doanh nghiệp cho nhiều thế hệ thành viên.

Muốn trao truyền các giá trị cơ bản và các nội dung văn hóa kinh doanh, cần phải có một quá trình xã hội hóa (bằng các lớp đào tạo, bằng cách nêu gương, bằng các chuyên đề, bằng các chuyện kể truyền miệng, các bản tin nội bộ, các cuộc vui chung… )

Ích lợi của văn hóa doanh nghiệp

• Ích lợi lớn nhất là văn hóa doanh nghiệp có khả năng tạo ra sự cố kết các thành viên trong doanh nghiệp, tạo ra tính thống nhất cao, hướng tới những mục tiêu đã cố kết bằng những hành động tự nguyện, nhịp nhàng như một nguồn nội lực riêng có của doanh nghiệp…

• Tạo ra nét độc đáo trong lối kinh doanh và lối đáp ứng khách hàng của doanh nghiệp, trong đó các sáng tạo của cá nhân có cơ may ráp nối một cách êm ái vào trong không gian sáng tạo chung của tập thể doanh nghiệp.

• Trong khuôn khổ văn hóa doanh nghiệp, các mô thức hành vi có tính "di truyền" và có thể sống lâu dài như một truyền thống của doanh nghiệp.

• Tuy nhiên, trong các dạng hợp tác, liên doanh với các đối tác có truyền thống văn hóa doanh nghiệp không giống nhau, các bên hữu quan cần quan tâm xử lý tính không tương thích trong việc quản trị một môi trường kinh doanh đa văn hóa.

Khi văn hóa doanh nghiệp "tự đầu độc” mình

Ấy là lúc mà những thành công lớn từ hiệu quả của văn hóa doanh nghiệp làm cho người chủ doanh nghiệp và các thành viên trở nên "cao ngạo, hướng nội, tập quyền và quan liêu”. Văn hóa doanh nghiệp một thời thành công đang tự đầu độc mình như thế đấy. Vấn đề đặt ra lúc này là cần hướng tới một văn hóa doanh nghiệp có khả năng tạo thuận lợi cho sự thay đổi, giúp chúng ta thích nghi với những biến đổi của thị trường chứ không trở thành một cái neo níu kéo, cản trở chúng ta thay đổi.

Muốn vậy, ít nhất phải có được hai điều kiện sau đây, được xem như bí quyết phòng ngừa nhiễm độc và có khả năng "giải độc” cho văn hóa:

* Phải đánh giá đúng các thành viên trong công ty, đồng thời luôn luôn hướng tới các khách hàng, các đối tác bên ngoài công ty;

* Phải đề cao và khuyến khích óc sáng tạo và khả năng lãnh đạo ở một cấp của doanh nghiệp, chứ không phải chỉ tập trung quyền lực ở cấp lãnh đạo cao nhất.

Trong nền kinh tế hiện nay, người ta đánh giá doanh nghiệp dựa trên các lợi thế tiềm tàng dựa trên mức độ đáng tin cậy của doanh nghiệp, dựa trên cách lãnh đạo điều hành công ty, thay vì chỉ dựa trên tài sản cố định như trước đây. Phải chăng văn hóa doanh nghiệp chính là thứ tài sản vô hình đang đem lại lợi thế tiềm tàng cho doanh nghiệp trong một thế giới đầy biến động, trong đó cơ may và thách thức gần ke nhau, trong đó sự ngủ yên trên thắng lợi cũng có thể là cái chết không thể cứu vãn của doanh nghiệp?

Theo Văn hóa kinh doanh – Những góc nhìn – NXB Trẻ, 2007

Trả lời câu hỏi "Tại sao phải huấn luyện nhân viên"?

(Quản Trị) Huấn luyện nhân viên là một công việc không kém phần quan trọng. Tại sao lại như vây?

1. Trong vòng 3-5 năm, phân nửa những người biết sale sẽ bị lỗi thời. Kỹ thuật bán hàng đã có những bước phát triển căn bản.

2. Kinh nghiệm bản thân không đủ để theo sát thị trường khắc nghiệt. Bạn sẽ làm gì khi một bác sĩ nói: "tôi chưa hề đọc một quyển sách hay tham dự buổi hội thảo nào kể từ khi tôi tốt nghiệp cách đây 20 năm!".

3. Tại sao tất cả những cá nhân xuất sắc trong mọi lĩnh vực đều phải dành nhiều thời gian cho việc luyện tập?

4. Những người huấn luyện nhân viên bán hàng hàng đầu bỏ ra khoảng 2 tuần một năm để học tập.

5. Chiến lược hiện tại và triển vọng phát triển của một công ty thành công hay không hầu hết đều gắn liền với một đội ngũ bán hàng có kỹ năng. Chiến lược chăm sóc khách hàng không thể thực hiện được nếu không có đội ngũ bán hàng được huấn luyện tốt. (ASTD Annual Research Report)

6. Lòng nhiệt tình của một nhân viên bán hàng mới sẽ giúp anh ta được 90 ngày sau đó kỹ năng bán hàng phải được lấp vào nếu không năng suất lao động sẽ bị giảm. Nếu không được bồi dưỡng nghiệp vụ thì 12 đến 18 tháng sau năng suất có thể bị giảm khoảng 20%.

7. 80% nhân viên sale bị sợ và nghỉ việc trong năm đầu tiên vì họ không có kỹ năng căn bản.

8. Kinh nghiệm trong quá khứ và được giáo dục bài bản không có nghĩa là tương đương với việc thành công trong bán hàng.

9. Bạn hãy tính thử chi phí cho một giao dịch bán hàng của nhân viên sale, bạn sẽ thấy họ nên được huấn luyện để nâng cao tay nghề. (McGraw Hill Research))

10. "Những nhân viên sale đã trải qua lớp huấn luyện chuyên sâu về nghiệp vụ cho thấy năng suất làm việc tăng từ 35% đến 1665%. Nhưng có đến khoảng 70% công ty không huấn luyện thêm để phát triển kỹ năng bán hàng của nhân viên mình. (ASTD Annual Research Report)

11. Các công ty thường nhồi nhét kiến thức về sản phẩm và phát triển những kỹ năng về kỹ thuật xem như đó là "huấn luyện bán hàng". Song điều đó chưa chắc giúp cho nhân viên bán hàng một cách hiệu quả.

12. Chúng ta hãy xem việc huấn luyện là bảo hiểm cho tài sản lớn nhất của chúng ta   nhân sự   .
(Sales & Marketing Management Magazine, Jan 1990)

13. Trong số 95% các khóa huấn luyện kém hiệu quả, người ta liền cho rằng do học viên nhưng thực ra không phải. (Traning Magazine, June 1993)

14. Những nhân viên bán hàng giỏi rất sắc bén vì họ có thể loại bỏ những suy nghĩ lỗi thời (Donald Trump)

15. Sau 90 ngày đầu tiên sự hăng hái của công việc mới sẽ hết thay vào đó là thực lực. Nếu không có sự bồi dưỡng kỹ năng, 80% nhân viên bán hàng mới sẽ bỏ nghề bán hàng trong năm.

16. Vai trò của cấp quản lý quan trọng đến đâu? Theo nghiên cứu Industrial Distribution thì 82% lượng khách hàng bị mất là do sự cẩu thả và thái độ thờ ơ của cấp quản lý.

VẤN ĐỀ HUẤN LUYỆN NVQLBH

1. Nhân viên quản lý bán hàng (NVQLBH) chịu trách nhiệm chính trước những kết quả đạt được của những nhân viên bán hàng dưới mình. Phần thưởng cho họ (nhân viên quản lý) được tính ra từ sự tiến bộ của những nhân viên. Vậy mà thực sự sale manager chỉ dành có 15 phút một tháng cho mỗi nhân viên sale để nâng cao kỹ năng cho họ.

2. " … Tuyển chọn và huấn luyện NVQLBH đã trở thành một trong những vấn đề cấp bách nhất trong công tác quản trị". (Harvard Business Review)

3. "50% NVQLBH trong một cuộc thăm dò đã cho biết trước đó họ chưa hề đọc bản mô tả công việc mà họ nghĩ họ sẽ làm." (American Management Association)

4. "78% NVQLBH không hài lòng với các khóa huấn luyện hoặc họ chưa bao giờ nhận được một sự huấn luyện nào để trang bị kỹ năng phù hợp với vai trò QLBH của họ." (American Management Association)

5. "Chỉ có 1 trong 44 công ty trong cuộc thăm dò có chương trình huấn luyện NVQLBH" (American Management Association)

6. Dùng đúng phương pháp phỏng vấn và   tuyển dụng   có thể giảm 40% người không thích hợp.

7. "Trong một tháng, những nhà quản quản lý giỏi ngày nay có thể quyết định nhiều hơn ông cha của họ làm trong một đời".

Lưu trữ tại Quantri.Vn