Đau đầu với nhân viên SAO - thuật quản trị nhân sự

Đau đầu với nhân viên SAO

Đối với tất cả mọi tổ chức, có nhân viên "ngôi sao" là luôn một điều đáng mừng. Nhưng bên cạnh đó, để đặt các ngôi sao này tỏa sáng đúng chỗ và hiệu quả cũng là một sự nan giải đối với không ít lãnh đạo.

Nhận diện sao và quy trình tỏa sáng

Hiểu một cách chung nhất, "nhân viên ngôi sao" là người có năng lực nổi trội về mặt chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm khác có liên quan. Những thành tích và kết quả công việc của họ thường vượt xa hơn và ấn tượng hơn so với các nhân viên khác.

Trong môi trường của tổ chức luôn luôn diễn ra các quá trình tương tác giữa các cá nhân. Hầu như các cá nhân đều có tham vọng mở rộng vùng ảnh hưởng và tầm kiểm soát trong lĩnh vực chuyên môn cũng như các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức. Trong quá trình đó, ai cũng muốn mình "tỏa sáng" thật cao và thật xa. Và như vậy là các ngôi sao bắt đầu xuất hiện...

Đứng trên góc độ lý thuyết, ông Hà Nguyên - giảng viên của Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Quốc gia Hà Nội - phân tích: quy trình tỏa sáng của sao trải qua 4 giai đoạn chính.

Giai đoạn đầu là giai đoạn Khẳng định. Khi mới về, trong nhóm ai cũng coi mình là sao cả. Sau khi khẳng định thì bắt đầu phân chia khu vực "quản lý". Đây là giai đoạn bão táp, chia sẻ quyền lực. Các "sao" mới thì họ thích được công nhận hơn. Sau khi thấy mình có tư chất hơn người khác thì chuyển sang giai đoạn hai là: Lên tiếng. Lúc này thì mới biết anh/chị có là "sao" thật hay không. Tác động của sao chia theo giai đoạn thì giai đoạn thứ 2 là nhạy cảm nhất. Nếu giai đoạn này giải quyết được xung đột thì giai đoạn thứ 3 rất là êm đẹp. Đến lúc này thì làm rõ phần này của anh anh làm, phần kia của tôi thì tôi làm, hoặc là cùng làm. Sang giai đoạn thứ tư là mọi việc đâu vào đấy".

Cũng theo ông Hà Nguyên, nhân viên ngôi sao có thể được phân chia làm 2 dạng. Dạng thứ nhất là "shining star", luôn tỏa sáng và rất muốn mọi người biết đến việc tỏa sáng của mình. Trong những lĩnh vực mà họ mạnh thì họ có động thái là "tranh đoạt", tinh thần cạnh tranh thường rất cao, đôi khi có phần thái quá.

Còn dạng ngôi sao thứ hai thì ít "lấp lánh" hơn, họ không cần thiết phải tranh đoạt lắm, nếu mọi sự đều diễn ra như dự tính của họ thì họ sẽ rất thỏa mãn. Họ không nhất thiết phải chứng tỏ hoặc gây ấn tượng với ai điều gì, vì mọi sự việc đều nằm trong tầm kiểm soát của họ.

Tuy nhiên, vấn đề của nhà quản lý và lãnh đạo là phải thật tinh mắt để nhìn trúng xem, ai mới là ngôi sao phát sáng thật sự. Ở khía cạnh thực tế và hữu dụng, Giám đốc Trung Tâm Phần Mềm Số 2 - FPT Software Lê Mai Anh lại có một nhìn về nhân viên ngôi sao theo cách khác. Quan điểm của ông Mai Anh là: "tất cả những ai giỏi thì hầu hết đều tự cho mình là nhân viên ngôi sao, nhưng nhân viên ngôi sao thì cũng có vài loại. Một thường là những người làm được việc và hai là người không được việc nhưng lại cứ tưởng mình được việc".

Tất nhiên, dù phân loại theo cách nào thì các ngôi sao đó đều có đặc điểm chung là tính tự phụ rất cao.

Thách thức từ việc sở hữu "sao"

Khi nhận ra trong tổ chức của mình có "nhân viên ngôi sao" như vậy, phản ứng đầu tiên của lãnh đạo bao giờ cũng rất vui mừng. Trong lúc tập thể ai cũng "bình bình" mà lại xuất hiện "ngôi sao" thì các triển vọng thành công sẽ được tăng thêm rất nhiều. Vì như vậy, sẽ có người đứng lên đóng vai trò định hướng, làm gương và dẫn dắt cho những người còn lại. Bản thân họ cũng sẽ đóng góp được nhiều hơn cho tổ chức cả về mặt chuyên môn cũng như quản lý tốt. Nhưng mọi kịch bản đối với các ngôi sao lại thường không đơn giản và suôn sẻ như vậy.

Thách thức đầu tiên đối với lãnh đạo là phải thẩm định được ai là "ngôi sao thật" và ai là "ngôi sao rởm" để từ đó có cách ứng xử đúng đắn. Theo như cách phân loại của ông Mai Anh, kiểu ngôi sao đầu tiên là những người thực sự làm được việc và họ luôn mong muốn phát triển tốt hơn nữa. Họ luôn tự cho mình là số 1 và muốn mình nhận được đầy đủ các quyền lợi so với người này người khác. Với những người này, cách làm của ông Mai Anh là "mình phải tạo điều kiện tối đa cho họ tự cho mình là số 1. Và nếu họ thành công thì họ là ngôi sao thật".

Ông Mai Anh cũng cho rằng: với một cách quản lý và đãi ngộ hợp lý thì không có việc gì phải lo các ngôi sao đó "lấn át" mình hoặc rơi vào tình trạng "trên bảo dưới không nghe": "Nếu như tôi bắt họ làm một cái gì đấy mà họ không muốn thì họ mới không nghe lời. Về cơ bản thì các trưởng phòng của tôi đều được trao quyền tối đa. Tôi kiểm soát hai điểm chính là những việc liên quan tới tiền nong và quản lý vềnhân sự,. Còn lại thì việctuyển dụng, sa thải, thăng tiến nhân viên thì tôi để họ toàn quyền sử dụng. Tất nhiên họ được phép làm việc trong cái giới hạn đó thôi, vậy thì họ có gì mà không nghe mình?"

Còn với dạng ngôi sao "không được việc nhưng cứ tưởng mình được việc", ông Mai Anh cho rằng cách xử trí với họ sẽ "hơi khó một chút". "Tôi thử cho họ thất bại một lần để họ tự rút kinh nghiệm. Ví dụ, tôi giao cho họ một dự án để họ toàn quyền quyết định. Tới lúc dự án đó thực sự gặp khó khăn, thì tôi sẽ tới cứu. Lúc đấy, tôi sẽ chỉ ra cho họ biết là giá trị của họ đến đâu. Và họ nên rút ra bài học ở chỗ nào. Sau một hai lần thì họ sẽ biết mình ở cấp độ nào. Nhưng cũng có lần tôi phải đuổi việc, vì họ ngôi sao quá..."

Nếu thách thức thứ nhất là về chất lượng "sao", thì thách thức thứ hai lại liên quan tới vấn đề số lượng. Một tập thể mà số lượng người tài, hoặc nhân sự chủ lực như các "nhân viên ngôi sao" "hẻo" quá thì khó có thể tạo được các bước đột phá trong lĩnh vực của mình. Số phận của các đơn vị đó có thể sẽ phải "buồn le lói" một thời gian dài trong khi các đối thủ của họ đã "vượt mặt" từ lâu.

Còn với trường hợp mà các ngôi sao nhiều quá, thì tổ chức lại dễ rơi vào tình trạng loạn "sao" bởi vì sao nào cũng tranh nhau tỏa sáng. Tuy nhiên, thay vì tỏa sáng ra ngoài thì họ lại tỏa sáng vào trong. Ông Hà Nguyên nhận định: "Về lý thuyết mà nói thì cứ có sao là tốt rồi. Thế nhưng mà chỗ có rất nhiều sao thì chưa chắc đã tốt. Lúc này, mặt tốt của việc nhiều sao cũng chính là thách thức đối với hệ thống quản lý là có tận dụng hết các ngôi sao đó không. Còn mặt dở của nó là dễ xảy ra tan đàn xẻ nghé, không ai chịu ai cả". Cái khó nhất của người làm quản lý hoặc lãnh đạo trong tình cảnh này là phải "điều phối" các ngôi sao tỏa sáng đúng lúc, đúng chỗ, tránh làm cho chỗ này sao "sáng", chỗ kia sao "xịt".

Quantri.Vn

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩnh hay lời hứa hẹn thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với công ty. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những nhân viên, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cấp cao.

2. Đề nghị mọi người đề cử và bầu cho nhân viên xuất sắc nhất trong tháng.

3. Thực hiện một chương trình đánh giá nhân viên. Tích điểm thưởng cho những hoạt động tích cực của nhân viên. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc quyền lợi đặc biệt.

4. Lập kế hoạch thực hiện một buổi tiệc chúc mừng bất ngờ dành cho nhân viên/ nhóm thành công.

5. Không kiệm lời ca tụng nhân viên. Nếu bạn thấy nhân viên có sự thể hiện xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca ngợi họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của nhân viên đó.

6. Trong thư gửi cho toàn thể nhân viên trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Đề nghị nhân viên làm điều tương tự với đồng nghiệp của mình.

7. Gọi riêng nhân viên tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.

8. Thiết lập   nhân sựhttp://blognhansu.Netmột chương trình điều tra nhân viên. Nó cũng đơn giản như hòm thư góp ý để hoàn thành những bản điều tra về công ty.

9. Thể hiện sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.

10. Nhớ và tổ chức chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của nhân viên.

11. Chú ý tới kĩ năng giao tiếp của bạn. Bạn nên gọi nhân viên bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách tích cực và cẩn thận suy nghĩ của họ. Kể cả giao tiếp phi ngôn ngữ cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với nhân viên để thể hiện tình cảm của bạn.

12. Thiết lập mối quan hệ giữa nhân viên với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo cơ hội cho một nhân viên mới ăn trưa với chủ tịch công ty.

13. Đề nghị nhân viên sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.

14. Gửi mail cám ơn những nhân viên làm việc quá giờ.

15. Cho phép nhân viên chọn lựa nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.

16. Bổ nhiệm nhân viên thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.

17. Tổ chức “cuộc họp đặc biệt” để tôn vinh những nhân viên xuất sắc.

18. Ghi nhận thành tích cá nhân của nhân viên như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của công ty hay hay B tích cực hiến máu cho tổ chức Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu cuộc họp nhân viên thường ngày.

19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép nhân viên nghỉ trưa quá giờ.

20. Sáng tạo cách ca tụng nhân viên của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.

21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để khích lệ nhân viên.

22. Hỏi ý kiến nhân viên về các hoạt động ngoài công việc, cuộc họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.

23. Viết một bức thư chính thức giải thích chi tiết tại sao một nhân viên nào đó xứng đáng được ca tụng. Gửi bản copy tới nhân viên cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong hồ sơ của nhân viên đó.

24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân viên liên tục hoàn thành công việc xuất sắc.

25. Ủng hộ nhân viên bằng cách tạo cơ hội phát triển công bằng cho họ. Hãy quan tâm một chút tới cả cuộc sống cá nhân của họ để tăng cường sự hợp tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn